Multe generatii de lucratori in agricultura (in domeniile de servicii, productie si distributie) s-au format de-a lungul anilor , iar atitudinea generatiilor a fost reflectata de atitudinea noastra individuala.
Orice avantaj obtinut a fost insotita de responsabilitate. In 1986 la varsta de 33 de ani, am acceptat functia de inginer sef la CAP Sicula, judetul Arad, unde mi-am asumat responsabilitatea ca in trei ani, sa recuperez pierderile de cateva milioane de lei ale cooperativei, sa platesc datoriile la baci, fond de stat, fond SMA, sa platesc pensiile (la fostii cooperatori) si zilele norme la zi. Cand iti asumi responsabilitatea totul lucreaza in favoarea ta si gandul devine realitate.
In perioada respectiva am avut si multi opozanti. Au existat conflicte permanent intre activitatile operationale zilnice din sectoare (ferme) si activitatile strategice mentionate mai sus. M-am lovit si de factorul comportamental (frica, perceptia gresita, insecuritatea, etc.). Acest factor creaza rezistenta la schimbare, care poate duce la paralazia analizei, la erodare si in final la renuntare.
Am constatat ca o organizatie agricola daca este bine condusa are forta de munca in plus. Aceasta forta de munca disponibila s-a putut ocupa de acele activitati, care m-au ajutat sa duc la bun sfarsit planul meu strategic. Adica sa pot folosi superior forta de munca pe care o am la dispozitie, prin diversificare si maximarea productiei. Asa mi-am format oamenii care odata formati si-au asumat la randul lor responsabilitati. Cu ajutorul unor oameni curajosi, cu initiativa, deschisi la schimbare se face progresul. Ceilalti care nu si-au asumat responsabilitatile, pentru a nu ajunge la conflictul zilnic, i-am lasat sa-si faca lucrarile obisnuite, unde se simteau in apele lor.
Am avut in aceasta perioada si un buget special pentru activitatile strategice, respectiv, pentru: productia de lapte, productia de furaje, culturile de cereale si plante tehnice (floarea soarelui, in ulei, sfecla de zahar). Dar m-am ocupat si de veniturile suplimentare ale oamenilor (pentru a evita conflictele ce ar putea sa-mi erodeze viziunea strategia), precum: loturi individuale, procent global la recoltat porumb stiuleti, recoltat tutun, cartofi si adunat fanuri de leguminoase (trifoi, lucerna).
Fostul inginer sef, era tot timpul impotriva si refuza sa-si asume responsabilitatile. Aveam discutii aprise pe tema aceasta, dar aveam si credinta ca ceea ce vreau sa fac se poate realiza. Mioapia manageriala, cum este denumit acest fenomen, a fost deblocat prin schimbarea managerul. Fostul inginer sef a fost pensionat, iar eu am acceptat functia de inginer sef.
Lipsa competentei strategice si neasumarea responsabilitatilor majore creaza fenomenul GICO, care spune ca: “orce suma de bani odata intrata in sistem se transforma in gunoi”. La nivelul unui administrator de unitate agricola (gospodarie taraneasca, ferma familiara, societate agricola), competenta strategica este similara cu cea prezentata mai sus, dar la nivelul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, competenta strategica mai cuprinde, pe termen scurt (3 ani): securitatea alimentara, producerea de mancare pentru 30 milioane de oameni (inclusiv asigurarea exportului), sprijin de la stat pentru reducerea costurilor si diversificarea produselor agricole, etc.
Avem nevoie in toate domeniile agricole de lideri vizionari. Liderii au succes deoarece au o viziune pe cand managerii au un plan. Dar cel mai important este ca individul sa se schimbe inainte de a schimba societatea. Si sa nu uitam sa folosim din plin in strategia de schimbare: concurenta si cooperarea.
S.M.
